DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización se define como el proceso de crear la estructura de una organización. El desafío para los gerentes es diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia y que además tenga flexibilidad para adaptarse al dinamismo actual.
Estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Diseño organizacional es el desarrollo o cambio de esta estructura. Este proceso involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización y formalización.
Especialización del trabajo
Es el grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas, conocida también como división del trabajo. La esencia de la misma es que un individuo no realiza todo el trabajo sino que este se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad.
En la primera mitad del siglo XX, gerentes la consideraban como una fuente inagotable de productividad aumentada. Para la década del 60 se vio el enorme desgaste de los empleados (fatiga, aburrimiento, tensión, calidad deficiente, aumento del ausentismo y rotación más frecuente).
Los gerentes de hoy reconocen las economías que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero también los problemas que crea cuando se lleva a los extremos.
Departamentalización
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar.
La departamentalización es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.
- Departamentalización funcional:
Agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas.
- Departamentalización de productos:
Agrupa los trabajos por línea de productos. Aquí cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.
- Departamentalización geográfica:
Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía.
- Departamentalización de procesos:
Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.
- Departamentalización de clientes:
Agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes.
Nuevo enfoque
Los gerentes usan equipos interfuncionales, es decir, grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos.
Cadena de mando
Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales altos a los más bajos y define quien informa a quien. (¿a quién recurro si tengo un problema? o ¿ante quien soy responsable?).
Para analizarla, hay que analizar 3 conceptos:
- Autoridad:
Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que hacer y esperar que lo haga. A los gerentes se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. - Responsabilidad:
Es la obligación de desempeñar cualquier tarea asignada. - Unidad de mando:
Principio de administración que afirma que cada persona debe informar solo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.
Amplitud de control
Es el número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Esta medida determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización. Por ejemplo, el caso de cuando la amplitud es mayor, hay menos gerentes y se ahorra más dinero.
El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce que diversos factores influyen en el número adecuado de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz, por ejemplo:
- Las destrezas y capacidades del gerente y los empleados.
- Similitud de las tareas de los empleados y la complejidad de las mismas.
- La cercanía física de los subordinados.
- El grado en el que se usan procedimientos estandarizados.
- La complejidad del sistema de información de la organización.
- La fuerza de la cultura de la organización y el estilo preferido del gerente.
La tendencia en años recientes ha sido hacia amplitudes de control mayores, que concuerdan con los esfuerzos de los gerentes para reducir los costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, estar más cerca de los clientes y conferir poder a los empleados. Igualmente para garantizar rendimiento, las empresas están invirtiendo en la capacitación de los empleados, pues de esta forma los gerentes pueden manejar una mayor amplitud.
Centralización y descentralización
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización esta centralizada.
En caso contrario la descentralización es cuando los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.
Una organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones podrían funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran todas las decisiones, ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de niveles inferiores.
Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización:
Otro término que se usa para la descentralización aumentada es el empowerment de los empleados, que es el aumento de poder que se da a los empleados en la toma de decisiones.
Formalización
Se refiere al grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Organizaciones mecanicistas y orgánicas
Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de información limitada y poca participación en la toma de decisiones de los empleados.
Una organización orgánica es una estructura adaptable y flexible lo que le permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Estas estructuras tienen división de trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Loe empleados están capacitados y tienen empowerment. Tienen poca formalización y poca supervisión directa.
Factores de contingencia
Saber cual es la estructura adecuada depende de 4 variables de contingencia:
Estrategia y estructura
La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio. Ver Alfred Chandler fue el primero en estudiar esta relación.
La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales tienden a centrarse en 3 aspectos:
- Innovación: Que refleja la búsqueda de la organización de innovaciones significativas y únicas. Estas organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica.
- Minimización de los costos: Que refleja la búsqueda de la organización de costos muy controlados. Estas organizaciones buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rígidos de la estructura mecanicista.
- Imitación: Que refleja el intento de una organización de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes del mercado. Estas usan las características estructurales de ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rígidos y costos bajos, y la estructura orgánica para imitar las direcciones innovadoras de la industria.
Tamaño y estructura
El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura, pero más allá de cierto límite el tamaño se vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida que una organización crece. No es lo mismo aumentar 500 empleados a una organización que posee 2000 que a una que posee 300. Una vez que la organización posee alrededor de 2000 empleados ya es bastante mecanicista.
Tecnología y estructura
Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus insumos en resultados. Joan Woodward realizó estudios y luego que dividió las empresas en 3 categorías basadas en el tamaño de sus series de producción obtuvo resultados:
Incertidumbre ambiental y estructura
La incertidumbre amenaza la eficacia de una organización, los gerentes tratan de minimizarla. Una forma de recudir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organización. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitará una organización flexibilidad que ofrece un diseño orgánico.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Tradicionales
Estos diseños (la estructura simple, la estructura funcional y la estructura de divisiones) tienden a ser más mecanicistas.
Estructura simple
Es un diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas, integradas por propietarios y empleados.
La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples estructuras. A medida que aumenta el número de empleados, la estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se introducen reglamentos, se crean departamentos, y la organización se vuelve cada vez más burocrática. Aquí un gerente podría elegir entre organizar la empresa entre alguna de las 2 siguientes estructuras.
Estructura funcional
Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el enfoque funcional de la departamentalización aplicado a toda la organización.
Estructura de divisiones
Es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios separadas y parcialmente autónomas. Cada división tiene un gerente de división responsable del rendimiento y con autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. En general la empresa matriz actúa como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones, y frecuentemente proporciona servicios de apoyo, como financieros y legales.
Resumen de las 3
Contemporáneos
Los gerentes de organizaciones contemporáneas descubren que estos diseños jerárquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los ambientes cada vez más dinámicos y complejos que enfrentan.
Estructura de equipos
Es una estructura organizacional en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo.
Existe en gran empowerment de los empleados, que es decisivo en esta estructura, porque no existe una línea de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Los equipos tienen la libertad de diseñar el trabajo en la forma que ellos consideren mejor, y son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas. Existe también una disminución de las barreras entre áreas funcionales.
Tiene como desventajas que no existe una cadena de mando definida y hay presiones sobre los equipos para que desempeñen su trabajo.
Estructura de matriz
Es una estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos, dirigidos por gerentes de proyectos. En la parte superior de la matriz se ubican las funciones organizacionales conocidas, y verticalmente en el lado izquierdo se ubican los proyectos específicos en los cuales trabaja actualmente la empresa. Cada proyecto es dirigido por un individuo que toma especialistas de cada uno de los departamentos funcionales y los empleados regresan a sus áreas una vez que el proyecto concluye.
También crea una cadena dual de mando y viola el principio de organización clásico de unidad de mando. Los empleados tienen 2 gerentes: el gerente de su departamento funcional y el gerente de producto o proyecto, quienes comparten la autoridad. La toma de decisiones es rápida, y tiene un diseño fluido y flexible que responde a los cambios ambientales.
Estructura de proyectos
Es una estructura organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos, donde los equipos de proyectos se integran, se desintegran y se vuelven a integrar según lo requiera el trabajo, y una vez finalizado el proyecto, pasan al siguiente.
Organización sin límites
Es una organización cuyo diseño no está definido ni restringido por lo límites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada. Intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos a los que se les confiere poder.
Organización virtual
Es una organización integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.
Organización de red
Es una pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes. Este enfoque permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras actividades en empresas especialistas.
Organización modular
Es una organización de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan con componentes o módulos de productos que después se ensamblan en productos finales.
La organización que aprende
Organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continúa. Los empleados aplican la gestión del conocimiento, adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos en forma continua, y están dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al desempeñar sui trabajo.
Las características de una organización que aprende giran en torno al diseño organizacional, la participación de información, el liderazgo y la cultura. Se hace hincapié en los equipos en estas organizaciones y en el libre flujo de información.
Resumen de las 4
Reflexión final
Sin importar el diseño estructural que elijan los gerentes para sus organizaciones, el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es lo más eficiente y eficaz. La estructura debe ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.